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Motivation und Erhaltung von High Potentials

Norbert Thom / Vera Friedli

Die Mitarbeitererhaltung, auch Retention genannt, ist eine der schwierigeren Aufgaben der Personal- bzw. Unternehmensführung. Insbesondere dann, wenn es um die Zielgruppe derjenigen Mitarbeiter geht, die Überdurchschnittliches leisten, innerhalb kurzer Zeit für Schlüsselpositionen bereit und auf dem Markt äußerst begehrt sind – die Gruppe der High Potentials. Personalerhaltungsmaßnahmen für High Potentials sprechen die für die Profilierung des Unternehmens wichtigste Mitarbeitergruppe gezielt an. Viele der vom Unternehmen definierten High Potentials besetzen bereits zum Zeitpunkt weiterer Maßnahmen wesentliche Schlüsselpositionen im Unternehmen und sind z.B. direkte Vorgesetzte. In dieser Funktion geben sie ihre Eindrücke vielen Mitarbeitern weiter. Diese Überlegung an sich sollte bereits Grund genug sein, auch bei vorwiegend qualitativen Nutzenargumenten, an Investitionen in diese für die Unternehmenszukunft wichtige Mitarbeitergruppe nicht zu sparen. Die Relevanz der Personalerhaltungs- bzw. Retention-Problematik liegt aber nicht zuletzt in den Kosten, die ein Weggang eines High Potentials bzw. eine erhöhte Fluktuation in ausgewählten Mitarbeitergruppen auslöst. Während die direkten Kosten eines Wechsels (z.B. Kosten der Vertragsbeendigung, Kosten der Neubesetzung) recht gut dokumentiert werden können, bleiben die indirekten Kosten (z.B. verminderte Produktivität, ausgelöste Demotivation im Unternehmen) weitgehend im Dunkeln. In der nachfolgend beschriebenen Studie untersuchten die Autoren die Motivation von High Potentials. Im Vordergrund stand die Frage nach den Faktoren, die High Potentials an ein Unternehmen »binden« bzw. High Potentials motivieren, im Unternehmen zu verbleiben. In der empirischen Untersuchung, an der sich über 500 High Potentials zweier Unternehmen beteiligten, konnten einige der in der Fachliteratur seit längerem postulierten Zusammenhänge empirisch überprüft werden.Befragt wurden die High Potentials eines Produktionsunternehmens der Chemiebranche (Unternehmen A) und eines Dienstleistungsunternehmen im Finanzsektor (Unternehmen B). Parallel dazu wurde in den jeweiligen Unternehmen je ein qualitatives Interview mit dem Personalverantwortlichen (Human Resource Manager) durchgeführt. Dieses Vorgehen sollte ermöglichen, sowohl die Sicht der Mitarbeitenden als auch jene der Unternehmensleitung zu erfassen und zu vergleichen.