Editorial
Im vorliegenden Heft widmet sich die zfo dem Schwerpunktthema »HR-Management«. Vergleicht man den Bereich des HR-Managements mit anderen zentralen Unternehmensbereichen, so ist dieser aktuell wesentlich stärker durch vielfältige Herausforderungen gekennzeichnet. Sie zu meistern ist nicht nur für den HR-Bereich entscheidend, sondern für das Unternehmen insgesamt.
Einige Stichworte mögen diese Herausforderungen illustrieren. Natürlich macht das Thema Globalisierung auch nicht vor dem HR-Management halt. Humanressourcen sind dem internationalen Wettbewerb in gleicher Weise ausgesetzt wie die übrigen betrieblichen Ressourcen. Oftmals sind es nur staatliche Regulatorien, die verhindern, dass der Wettbewerb voll zum Tragen kommt. Aber auch eine Verengung der Perspektive auf das Inland zeigt, vor welchen Herausforderungen das HR-Management steht. Die demografische Entwicklung stellt nicht nur ein Problem für die staatlichen Sozialversicherungssysteme dar, sondern auch für das Potenzial an verfügbaren Arbeitnehmern: Das Angebot an »jungen« Arbeitnehmern wird zunehmend knapper, »ältere« Arbeitnehmer müssen ggf. nicht nur länger beschäftigt, sondern auch länger qualifiziert werden. Schließlich wird dies auch dazu führen, dass sich die Bedürfnisse der zusehends knapper werdenden Ressource Arbeit nachhaltig wandeln werden. Schon jetzt verändert das Thema »Work-Life-Balance« das Karrierestreben gut ausgebildeter Arbeitnehmer nachhaltig. Dies sind nur einige wenige Aspekte, die die großen Herausforderungen aufzeigen sollen, vor denen das HR-Management aktuell und zukünftig steht. Doch was bedeuten diese Herausforderungen für die zukünftigen Aufgaben des HR-Managements?
Das HR-Management muss sicherlich internationaler werden. D. h. es muss nicht nur geprüft werden, wo im In- und Ausland die jeweils benötigten Humanressourcen den größten Leistungsbeitrag liefern, sondern auch, welche spezifischen Eigenheiten diese Potenziale aufweisen. Das HR-Management wird somit vermutlich nicht umhin können, sich deutlich dezentraler aufzustellen, als dies heute noch vielfach der Fall ist. Aber auch das knapper werdende Angebot an inländischen Arbeitnehmern führt zu vielfältigen »neuen « Aufgaben. Themen wie Employer Branding, Ageing Workforce, Talent Management oder auch Individualisierung bzw. Flexibilisierung der Arbeit stellen Tätigkeitsfelder dar, die bisher kaum oder gar nicht Element der »Stellenbeschreibung« des HR-Managements waren.
Die Bewältigung dieser Aufgaben wird auch nicht ohne Auswirkungen auf die Organisation der Struktur und der Prozesse des HR-Managements bleiben. Schon jetzt ist vielfach der Trend erkennbar, dass HR-Funktionen einem gewaltigen Outsourcing-Druck unterliegen. Viele klassische Aufgaben werden in diesem Zusammenhang bereits von externen Dienstleistern wahrgenommen. Auch wird man sich fragen müssen, ob das HR-Management langfristig auf der Geschäftsführungsebene vertreten sein wird. Es ist letztlich nur dem Gesetzgeber zu verdanken, dass bei großen Aktiengesellschaften mit der Position des Arbeitsdirektors das HR-Management in Deutschland als Vorstandsfunktion verankert ist. Es wäre interessant zu sehen, wie sich dies ohne gesetzliche Vorgaben darstellen würde. Aber auch die HR-Prozesse werden sich sicherlich stark verändern. Nicht zuletzt die zunehmende Dezentralisierung wie auch die Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeit werden dazu beitragen, dass Fragen des Personalcontrollings sowie der Messbarkeit der Personalarbeit stark an Bedeutung zunehmen werden. Letztlich wird es nur so möglich sein, dezentrale Prozessgeflechte - ggf. unter Beteiligung externer Dienstleister - effizient zu steuern.
Univ.-Prof. Dr. Gerhard Schewe
Schriftleitung
